Wychodzimy na prostą

O wyzwaniach stojących przed Polską Grupą Górniczą (PGG) mówi jej prezes Tomasz Rogala.

Andrzej Grajewski: Gratuluję przetrwania przekształcenia Kompanii Węglowej w Polską Grupę Górniczą. Wielu wątpiło, że to się uda.

Tomasz Rogala: To jest sukces zespołowy, a nie jednego człowieka. Udało nam się skonstruować taki zarząd i powołać dyrektorów oraz kierowników różnych szczebli, którzy sprostali temu zadaniu.

Wzrost cen węgla w drugim półroczu także Wam pomógł.

To prawda, ale warto zauważyć, że ponosząc ryzyko gospodarcze, tak ukształtowaliśmy politykę sprzedaży, aby wykorzystać tę koniunkturę. Nie uczestniczyliśmy więc w procedurach przetargowych i sprzedaży, w których oferowano nam bardzo niskie ceny za węgiel. Mogliśmy wtedy sprzedać wszystko, co będzie wyprodukowane w tym roku, za relatywnie niską cenę. Wyszliśmy jednak z założenia, że aby firma przetrwała, musimy uzyskać określoną cenę. Przeprowadziliśmy własne badanie rynku i to pozwoliło nam oszacować, o ile możemy podnieść jeszcze cenę, i to się powiodło. Oczywiście wzrost cen węgla na światowych rynkach bardzo nam pomógł. Gdybyśmy jednak wcześniej zawarli kontrakty długoterminowe na niższym poziomie, nie udałoby się tej hossy należycie wykorzystać.

Scalanie kopalń w tzw. kopalnie zespolone przyniosło oszczędności?

Oczywiście, jednak nie były to tylko cięcia administracyjne, ale dostosowanie struktur administracyjnych do zmieniających się warunków. Zawężają się obszary górnicze i nie ma sensu utrzymywać nad nimi sztucznej nadbudowy. Dotyczy to także złóż, które ze sobą sąsiadują, więc trzeba było podejmować decyzję, czy wydobywać w stronę jednego, czy drugiego ruchu. W kopalniach zespolonych jest jeden dyrektor. Podejmując decyzję o kierunku wydobycia, kierujemy się interesem nie tylko pojedynczej kopalni, ale całego zespolonego kompleksu. To daje pozytywne efekty.

Zespolona kopalnia to także mniejsza administracja…

Jeśli chodzi o górników, to nic się nie zmieniło, a nawet musimy zwiększyć zatrudnienie. Natomiast w przypadku administracji, nadzoru czy tego wszystkiego, co potocznie nazywamy „czapą administracyjną” – to się znacząco zmniejszyło.

Co będzie dalej z kopalnią „Sośnica”?

Wszystkie decyzje w sprawie tej kopalni zapadną do końca stycznia. Musimy dokonać bilansu tego, co tam się wydarzyło pozytywnego i czego nie udało się zrobić. Kopalnia w ubiegłym roku przyniosła straty, ale ostatnie trzy miesiące były dość pozytywne. Pytanie, czy ten pozytywny impuls da się zmienić w trwałą tendencję, która umożliwi dalsze jej funkcjonowanie.

Podkreślał Pan, że po raz pierwszy od dłuższego czasu w kasie PGG jest gotówka, ok. 300 mln zł.

Wcześniej działania zarządu sprowadzały się głównie do zbierania pieniędzy, aby starczyło na wypłaty. Po raz pierwszy od dłuższego czasu nie stoimy przed takim problemem. Mamy nadwyżkę, która pozwala zwrócić uwagę na inne ważne elementy związane z zarządzaniem czy z produkcją bądź handlem. To oczywiście jest dobra sytuacja dla wszystkich.

Jak ocenia Pan współpracę ze związkami zawodowymi?

Mamy poprawne, partnerskie relacje. Różnice między nami są naturalne. Wynikają z odmiennych ról społecznych, ale w sprawach najważniejszych nie ma sporu.

A co będzie ze spłatą zobowiązań, jakie PGG przejęła po Kompanii Węglowej? To, zdaje się, 8 mld zł?

W końcowym okresie funkcjonowania tej spółki wydobywczej miała ona bardzo wiele zobowiązań. Zobowiązania cywilnoprawne są regulowane na bieżąco. Także zobowiązania wobec obligatariuszy będą płacone w ustalonych terminach.

A obligatariusze to kto?

Banki.

Spółki energetyczne, które współtworzą Grupę, są zadowolone z wyników?

Jedną z korzyści udziału spółek energetycznych w PGG jest m.in. wprowadzanie nowych standardów do zarządzania. To są spółki giełdowe. Zaszczepiają one na naszym gruncie pewną kulturę organizacyjną i systemy giełdowe, które są bardzo przydatne. To wymusza na nas inny sposób działania, większą przejrzystość w sprawozdaniach księgowych.

Zysków jednak szybko nie zobaczą?

Zgodnie z biznesplanem pierwszy zysk ma się pojawić w przyszłym roku i mam nadzieję, że uda nam się ten plan zrealizować. Określa to umowa inwestycyjna i zamierzamy się z niej wywiązać. Dzisiaj mogę powiedzieć, że wychodzimy na prostą.

Była także notyfikacja pomocy publicznej dla górnictwa w Brukseli.

To zasługa rządu i ministrów, którzy przeprowadzili cały proces notyfikacji pomocy publicznej przed Komisją Europejską. Ma to wielkie znaczenie, gdyż oznacza akceptację Brukseli dla przyjętego sposobu restrukturyzacji polskiego górnictwa.

Kłopotów Panu jednak nie ubędzie, gdyż PGG ma przejąć upadający Katowicki Holding Węglowy (KHW).

W tym połączeniu są wielkie możliwości. Jeśli zostaną odpowiednio wykorzystane, wzmocnią Grupę i pozwolą nam produkować taniej i w większym asortymencie, a przez to będziemy bardziej konkurencyjni na rynkach.

Kopalnie należące do Holdingu mają węgiel dobrej klasy?

Tak, to typowy węgiel ciepłowniczy. Chcielibyśmy go lokować głównie na kierunkach ciepłowniczych, a także tworzyć odpowiedni miks produktowy, aby dobrej jakości ekologicznym węglem zaopatrywać zarówno odbiorców indywidualnych, jak i energetykę. Zresztą musimy pamiętać, że w ciągu ostatnich 10 lat i Holding, i Grupa zmniejszyły się blisko o połowę. Po połączeniu uzyskamy więc potencjał porównywalny do tego, jaki miała Kompania Węglowa 10 lat temu.

Skoro kopalnie Holdingu mają dobry węgiel i będą przynosiły zyski w ramach PGG, to dlaczego Holding jest bankrutem i ma blisko 2,5 mld zł strat?

Dobre pytanie, ale proszę o to zapytać ich, nie mnie. Z pewnością będziemy musieli przejąć część ich zobowiązań. Ale za tym idzie także majątek, który ma je pokrywać.

Minister Grzegorz Tobiszowski obiecywał, że PGG otrzyma dodatkowo 700 mln zł na modernizację kopalń Holdingu oraz ich adaptację do nowych warunków.

To nie my dostaniemy te pieniądze, ale Holding – dla przeprowadzenia modernizacji i koniecznych inwestycji w tamtych kopalniach.

Kiedy proces połączenia się zakończy?

Sądzę, że wszystkie działania powinny zamknąć się do końca marca br.

Udziałowcy PGG akceptują fuzję?

Czekają na biznesplan tego projektu. Proszę jednak zwrócić uwagę na pozytywny aspekt połączenia. Dzisiaj ceny węgla oferowane przez Holding oraz PGG są dużo niższe aniżeli w ARA (wskaźnik giełdowych notowań cen węgla w Antwerpii, Rotterdamie i Amsterdamie). Gdyby nasi kontrahenci kupowali według cen w ARA, tona węgla kosztowałaby równowartość 84 dolarów za tonę, a oni naszym spółkom płacą mniej.

A ile Wam płacą?

Tego nie mogę powiedzieć, gdyż jest to objęte tajemnicą hand- lową. Są to jednak kwoty znacząco niższe. Ten wskaźnik pokazuje, jaką wartością dla spółek energetycznych jest posiadanie własnych spółek węglowych, a nie opieranie się na imporcie. Z tej fuzji wypływają także inne oszczędności. Koncentrujemy zarządzanie w jednej spółce, nie ma dwóch zarządów, dwóch rad nadzorczych, wielu kosztów powielanych w jednej i drugiej spółce. Średni koszt takich redukcji to ok. 50 mln zł rocznie. Inny przykład. Holding swą obecną wielkością odpowiada naszej kopalni ROW. Tu i tam jest ok. 9 mln ton produkcji. ROW jest zarządzany przez jednego dyrektora, a Holding ma prezesa, czterech zastępców, radę nadzorczą i dyrektorów kopalń.

W Holdingu jest nieco ponad 13 tys. pracowników. Czy wszyscy mogą liczyć na zatrudnienie w PGG?

Będziemy się starali zapewnić pracę wszystkim górnikom.

Proces, o którym mówimy, jest jednak kontrolowanym „zwijaniem” polskiego górnictwa.

Tak rzeczywiście jest. Naszym zadaniem po połączeniu z Holdingiem będzie zabezpieczenie potrzeb energetycznych państwa. I to będziemy realizować, ale prawdą jest także, że zapotrzebowanie na węgiel będzie malało. Nowe domy rzadko mają ogrzewanie węglowe. Zdecydowana większość wybiera droższe ogrzewanie gazowe. Cała gospodarka jest mniej energochłonna i tego procesu nie zatrzymamy. Nasi sąsiedzi wybrali droższe, ale nie węglowe źródła energii. Tak więc rynki zewnętrzne również się kurczą. Jeśli znajdujemy tam jakąś lukę, to głównie w obszarze chemii.

Będą budowane nowe kopalnie?

Nasze złoża się wyczerpują i w pewnym momencie trzeba będzie podjąć decyzję, czym je zastąpić. Aby utrzymać się na rynku, musimy zachować stały reżim produkcji. Nasze koszty stałe są bardzo wysokie i wynoszą ok. 80 proc., bez względu na to, czy produkujemy, czy nie. Musimy obserwować rynek i odpowiednio reagować na zachodzące tam zmiany. PGG musi być na zewnątrz, musi być u klientów, a nie czekać, aż do nas przyjdą. Wreszcie powinniśmy przygotować rezerwowe fronty wydobywcze, aby nie dochodziło do sytuacji, że musimy nasz majątek wykorzystywać w prawie 98 proc. Dlatego powinny być przygotowane ściany i fronty wydobywcze, które w razie potrzeby można szybko uzbroić i zacząć z nich wydobywać węgiel w sytuacjach nadzwyczajnych, np. pożarów czy obwałów, albo gdy jest dobra koniunktura i można uzyskać dobrą cenę – sprzedać większe ilości węgla. Jeśli będziemy konsekwentni w tych działaniach, zysk się pojawi. •

Tomasz Rogal

Prezes Zarządu Polskiej Grupy Górniczej (PGG). Prawnik. Od lutego 2016 r. pełnił funkcję Prezesa Zarządu Kompanii Węglowej SA, po likwidacji Kompanii kierował powstaniem PGG.

«« | « | 1 | » | »»

aktualna ocena |   |
głosujących |   |
Ocena | bardzo słabe | słabe | średnie | dobre | super |

  • kamil
    19.01.2017 10:27
    początkowo nikt nie zakładał, że PGG w takim krótkim czasie osiagnie tak dobre wyniki. przed nimi kolejne wyzwanie, ale jeśli odpowiednio zopmtymalizują działania z całą pewnością wyjdą na tym dobrze
  • paweł
    19.01.2017 10:46
    Sukces PGG to efekt skoordynowanej pracy i wewnetrznej restrukturyzacji, musieli tez podjac wiele trudnych deycji, ale i tak spolka wyszla na tym bardzo dobrze
  • orguś
    19.01.2017 11:00
    powołanie polskiej grupy górniczej było faktycznie duzym osiagnieciem, KW nie miałaby szans na dalsze funkcjonowanie wiec trzeba było zbudować nową spółkę od zera.
Dodaj komentarz
Gość
    Nick (wymagany lub )

    Rozpocznij korzystanie